Před třemi lety dal Pip Coburn výpověď v globální bance UBS, kde působil jako analytik, a založil si vlastní investiční poradenskou společnost Coburn Ventures. Na první pracovní poradě v manhattanské kavárně sepsal s pěti dalšími kolegy seznam toho, co je potřeba udělat. Všichni se shodli, že ze všeho nejnaléhavější je obstarat si komunikátory BlackBerry. Pak museli začít kontaktovat klienty. A někdy by si taky nejspíš měli najít kancelář, nejlépe v módní čtvrti poblíž newyorského Union Square.
Během tří dnů měli všichni svoji BlackBerry a začali oslovovat manažery fondů svými nabídkami. Šlo to jako na drátku a všichni byli v jednom kole. Putovali po městě a po venkově, pracovali, odkud se jim zamanulo, a scházeli se s klienty buď virtuálně – prostřednictvím e-mailů, telefonátů, instant messengerů –, nebo tváří v tvář, kdekoli to klientům vyhovovalo. „Na kancelář se mě nezeptal jediný zákazník,“ tvrdí Pip Coburn, „takže se z ní nikdy nestala priorita.“
Za osm měsíců, když už měla firma sedm zaměstnanců, nadnesl Pip Coburn tuhle záležitost znovu, na schůzce při snídani v kavárně. Zeptal se, jestli tu kancelář ještě někdo chce. Klidnou kancelář coby alternativu k domovu se dvěma dětmi a jednou chůvou by ocenila jedna třicátnice. Ale ostatní – všichni třicátníci, až na dva čtyřicátníky, k nimž patřil i Pip Coburn – teď byli proti. „Okusili jsme svobodu a autonomii a ona nám zachutnala,“ uvádí Pip Coburn. A tak Coburn Ventures nadále zůstává „virtuální firmou“.
To zaměstnancům úplně mění život. Když ještě pracoval u UBS, během pracovního týdne Pip Coburn vstával přesně v 5 hodin a 8 minut, aby stihl vlak na Manhattan, do své pracovní kóje do 6.45 a byl v zasedačce přesně v sedm. „Ráno jsem děti nikdy neviděl,“ vzpomíná. Teď se budí ve čtvrt na sedm, půl hodiny cvičí jógu, dá třem dětem pusu a pak zapne BlackBerry. Pracuje obvykle doma nebo po kavárnách vybavených Wi-Fi na svém předměstí Westchester. Na Manhattan jezdí jen na konkrétní schůzky a mimo špičku. Rovněž pracuje ze svého druhého domu v Maine a během těch pěti hodin, než tam dojede, si s pomocí handsfree sady „báječně, svobodně zatelefonuje“.
Nomádský způsob práce funguje, tvrdí Coburn, protože všichni členové jeho týmu jsou „svědomití a motivovaní“. Ale chvíli se přece jen museli přizpůsobovat. Zpočátku byla komunikace v rámci týmu hodně „transakční“ – efektivní, ale neosobní. Jeden strohý e-mail vedl jednou k trapnému nedorozumění. A bez příslovečného kávovaru tu „nebyl prostor, kde by na sebe lidi narazili a dali řeč“, vysvětluje Pip Coburn. Ovšem tyto nedostatky se daly snadno napravit. Jeho tým teď chodí společně za zábavou, jako by to byla parta kamarádů na univerzitě. Mají teď k sobě blíž než lidé v jeho předchozích pracovních kolektivech, tvrdí Pip Coburn, a každý z nich cítí „hlubokou sounáležitost s firmou“.
James Ware, spoluzakladatel malého think tanku Work Design Collaborative, prohlašuje, že pro lidi, kteří pracují s informacemi, se nomádský styl života rychle stává normou. Z jeho výzkumu plyne, že takoví lidé v Americe tráví méně než třetinu pracovní doby v tradičních firemních kancelářích, zhruba třetinu ve svých pracovnách doma a zbývající třetinu prací z „třetích míst“, jakými jsou kupříkladu kavárny, knihovny či parky. A netýká se to jen digitálně zdatné mládeže. James Ware se ve svých čtyřiašedesáti letech pokládá za nomáda a k souborům uloženým na domácím počítači se dostane odkudkoli.
Podle Jamese Warea dnešní pracovní nomádství vychází ze staršího konceptu „virtuálního dojíždění “ (telecommuting), ale jinak se mu už příliš nepodobá. Tento dřívější koncept získal popularitu v devadesátých letech díky levným, ale stacionárním telekomunikačním technologiím – pevné lince, faxu a vytáčenému připojení na internet. Ware tvrdí, že zaměstnance vázala na jedno místo, kancelář doma, a tudíž se lidé „zapouzdřili doma na pět dní v týdnu“. Jenže o to lidé nestojí: místo toho se chtějí dostat mezi lidi a spolupracovat, i když ne nutně ve svitu zářivek v kójích kancelářské manufaktury, do které musejí notabene hodinu dojíždět autem. Zásadní rozdíl mezi virtuálním dojížděním a nomádstvím spočívá podle Warea v tom, že v nomádském způsobu života se snoubí autonomie virtuálního dojíždění s mobilitou umožňující družný a pružný styl práce.
Tento nový model nomádské práce nám technologie zprostředkovala teprve velmi nedávno. Mike Lazaridis, zakladatel společnosti Research In Motion a vynálezce komunikátoru BlackBerry, hlavního výrobku firmy, tvrdí, že jeho přístroj „osvobodil člověka od pracovního stolu“ právě v okamžiku, kdy si globalizace podle všeho žádala, aby spousta zaměstnanců trávila v kanceláři 24 hodin, sedm dní v týdnu. „BlackBerry globalizaci nezpůsobila, ale pomáhá ji člověku zvládat. Chtěli jsme, abyste měli nějaký život,“ říká.
Stejně zásadní roli sehrály Wi-Fi hotspoty, podobně jako mnoho relativně neznámých inovací, například IMAP („internet message access protocol“). Synchronizuje e-maily v mobilních telefonech, počítačích a webových poštovních rozhraních, aby uživatelé vždy narazili na stejný adresář „Doručená pošta“ bez ohledu na to, který přístroj zrovna používají. Formát PDF se zase stal univerzálním standardem pro vytváření, sdílení a archivování čehokoli, k čemu byl kdysi potřeba papír. Navíc si dnes díky „výpočetním oblakům“ nemusíte skladovat dokumenty v počítači, ale můžete je mít na síti.
Kancelářská politika
Staré technologické obtíže byly většinou překonány, a tak nové otázky bývají spíš sociologického charakteru. Wes Boyd pracuje nomádsky už celých deset let od té doby, co v USA spoluzaložil levicovou aktivistickou organizaci MoveOn.org, a tomuto stylu práce přičítá svůj „skvělý rodinný život“. Ale když se organizace MoveOn.org rozrostla na dvacet kmenových zaměstnanců, tisíce konzultantů a miliony dobrovolníků, také si uvědomil, že „nemůže dovolit, aby se lidi shlukovali v kancelářích“, protože tak by se z nich mohly stát kliky nebo „mocenská centra“. V efektivní organizaci podle něj „nesmí být insideři a outsideři“. A tak nadekretoval, že dva lidé spolu nikde nesmí sdílet fyzickou kancelář.
Místo toho jsou všichni jeho kolegové během dne „virtuálně spolupřítomní“, vysvětluje Wes Boyd a ukazuje přitom na „seznam kamarádů“ na instant messengeru, na němž je vidět, s kým se dá mluvit a kdo nechce být rušen. Místo aby plýtval časem na zbytečných jednáních tváří v tvář, většinu problémů řeší neustálou a rychlou elektronickou komunikací, která se neplánuje pevně dopředu, ale vyřizuje se ad hoc. Prý se tak jeho zaměstnanci lépe soustředí na své cíle a jsou méně posedlí vztahy, což pak zlepšuje kvalitu jejich práce.
Ke konfliktům podle Wese Boyda dochází pouze tehdy, když se oba modely, stará a nová kultura, střetnou či překrývají. K tomu většinou dochází ve Washingtonu, kam Boyd jezdí na spoustu jednání. Ve vládních úřadech mají úředníci pořád tajemníky, kteří „strukturují jejich čas“, takže občas trvá celý týden, než se zařídí schůzka, která má vyřešit nějaký obyčejný detail. A přesto se dnes od stejných zaměstnanců očekává schopnost „flexibilního plánování ad hoc“ a oni jsou pak na roztrhání. „Právě tihle lidé se při osobních schůzkách dívají pod stolem na svoje BlackBerry,“ podotýká Wes Boyd.
Pokud jste v článku našli chybu, napište nám prosím na [email protected].
